當開(kāi)場的古典音樂響起(qǐ)，仿佛時(shí)光倒流回中世紀。禮服、領結，化了淡妝的聯想集團[微博]董事(shì)長(cháng)兼CEO楊元慶以鮮有的造型，站在了上海浦東展覽館巨大的8字T型台上。
既古典又充滿時(shí)尚味道(dào)的氣場，顯然楊元慶還(hái)沒(méi)有充分适應，半個多小時(shí)的演講，他略帶緊張。但是當他以平靜的語速說(shuō)出聯想PC出貨量已達全球第一時(shí)，台下響起(qǐ)了持續的歡呼、掌聲和口号聲。楊元慶站在了職業生涯的又一個頂峰。
這(zhè)是2012年10月12日，聯想在上海發(fā)布新産品Yoga。此前一天，根據Gartner數據，聯想PC出貨量成(chéng)功超越惠普[微博]，首次登上全球第一的寶座。
與此同時(shí)，時(shí)尚感十足的發(fā)布會(huì)，讓外界不得不重新審視這(zhè)家全球PC市場的新貴：聯想變了。這(zhè)家曾主要生産主流和中低端電腦産品，在三、四線城市甚至農村市場紮根頗深的個人電腦制造商，正逐漸擺脫了長(cháng)久以來形成(chéng)的本土品牌固有的刻闆形象，變得越來越國(guó)際化和年輕化。事(shì)實上，悄然變化的外在形象隻是這(zhè)家公司正在發(fā)生變革的冰山一角，自從收購IBM[微博] PC業務之後(hòu)，這(zhè)家公司就(jiù)一直在進(jìn)行著(zhe)不斷變革。
聯想集團最近的一場變革發(fā)生在2013年1月5日，那一天聯想對(duì)外宣布將(jiāng)内部業務重組分爲兩(liǎng)大新的集團，分别爲Lenovo業務集團和Think業務集團。其中，Lenovo業務集團(Lenovo Business Group，簡稱LBG)，緻力于推進(jìn)主流的消費和商用台式電腦、筆記本電腦和平闆電腦的業務。此外，LBG將(jiāng)繼續推進(jìn)在MIDH産品組合上全方位的高速增長(cháng)，特别是智能(néng)手機業務在中國(guó)的持續增長(cháng)和全球拓展，以及在智能(néng)電視等新領域的投資。原MIDH負責人劉軍將(jiāng)掌管Lenovo業務集團。Think業務集團 (Think Business Group，簡稱TBG)，由Peter Hortensius領軍，緻力于推進(jìn)高端的商用和消費業務，一方面(miàn)繼續鞏固核心的全球商用業務(尤其是關系型業務)的地位，另一方面(miàn)在台式電腦和筆記本電腦等領域打造高端的消費品牌，聯想的企業級業務和工作站團隊也將(jiāng)劃入這(zhè)個業務集團。
雖然聯想集團并未透露具體的結構調整計劃，但是此番調整的目标一定是要清晰化和優化品牌策略。在2012年完成(chéng)對(duì)全球市場四大分區的調整之後(hòu)，相信2013年對(duì)産品線的重新梳理勢必會(huì)成(chéng)爲聯想内部變革的核心。在接下來的幾個月間，聯想集團的産品線重新梳理將(jiāng)進(jìn)入更爲實質性的階段。對(duì)此，楊元慶在此次業務調整的内部郵件中已經(jīng)提及“Lenovo隻在主流和低端領域有明顯成(chéng)效。而在高端産品市場，Think是我們最好(hǎo)的品牌資産”，“要清晰化和簡單化我們的品牌策略，讓市場更清楚地理解Lenovo和Think這(zhè)兩(liǎng)個産品品牌各自的定位，更好(hǎo)地服務于業務的拓展”。
聯想所做一系列調整的背後(hòu)，實則是對(duì)奪得PC市場新科冠軍頭銜之後(hòu)的小心翼翼。畢竟有時(shí)候，做一個追趕者，有一個強大的參照系，比做一名領跑者更不容易迷失方向(xiàng)。“其實追趕的過(guò)程還(hái)挺有意思的，追到了其實也就(jiù)覺得第一沒(méi)那麼(me)重要了。不過(guò)還(hái)是挺驕傲的，我們這(zhè)麼(me)多年付出了很多艱辛努力。”聯想集團高級副總裁、中國(guó)區總裁陳旭東向(xiàng)《商業價值》記者的一席話，實則代表了聯想大部分高管層的普遍想法。
第一之後(hòu)的路該怎麼(me)走？這(zhè)是聯想在幾年前就(jiù)開(kāi)始思考的問題。正如《商業價值》在去年10月的評論中指出的那樣(yàng)，當它在奮鬥了20多年的PC領域“撞線”的這(zhè)一曆史瞬間，它就(jiù)已經(jīng)看到自己要面(miàn)對(duì)另一場“長(cháng)跑”的開(kāi)始。在這(zhè)個時(shí)刻向(xiàng)後(hòu)看，這(zhè)個第一隻是聯想過(guò)去20多年努力的一個結果；但是向(xiàng)前看，這(zhè)其實是聯想邁向(xiàng)下一步的“參賽卡”，也是其在個人計算設備領域進(jìn)行橫向(xiàng)擴展的“起(qǐ)跑器”和“發(fā)令槍”。
半年之後(hòu)，複盤聯想，不難發(fā)現，不管是將(jiāng)産品線重組爲Lenovo和Think兩(liǎng)大業務，在全球積極并購不斷拓展國(guó)際市場，還(hái)是在2013 年CES上持續發(fā)布個人計算創新産品，聯想都(dōu)在爲下一輪長(cháng)跑的再次起(qǐ)跑做積極準備。但是，在新一輪的賽場上，拿到了入場券的聯想，能(néng)否放空自己，重新以一個“新人”的姿态參與到PC之外更加廣闊的競争？
第一意味著(zhe)什麼(me)
對(duì)聯想很多員工來說(shuō)，聯想奪得PC出貨量第一是早已預料之中的榮譽。事(shì)實上，早在2012年初，就(jiù)先後(hòu)有數位聯想内部人士向(xiàng)《商業價值》記者透露，他們很有可能(néng)在當年登上PC市場占有率的頂峰，而且這(zhè)個曾經(jīng)期盼已久的目标真正到來的時(shí)候，他們似乎并沒(méi)有想象中那麼(me)興奮，甚至還(hái)多了一絲惴惴不安：在移動終端火熱的今天，PC出貨量與市場占有率的攀升是不是還(hái)像當初那麼(me)意義重大。
事(shì)實也确實如此，2012年第三季度的那次登頂，聯想并沒(méi)有專門舉辦大型的發(fā)布會(huì)，反而把重點放在了新推出的變形筆記本Yoga上，聯想對(duì)于“第一”的這(zhè)份淡定不僅來自于年初就(jiù)已經(jīng)有的預感，更重要的是：即使坐穩PC第一的交椅，未來的路依然很難走，還(hái)遠沒(méi)有到慶功的時(shí)候。
不過(guò)，雖然各路輿論并沒(méi)有對(duì)聯想的此舉大加贊賞，但是資本市場還(hái)是給出了自己的判斷：2012全年聯想股價累計上漲36%，總市值達到104億美元。反觀惠普2012年的股價則是一路下跌，由年初的每股27美元跌至2013年1月16日的17美元，2012年惠普股價曾在11月20日跌至谷底的11美元，随後(hòu)受到第四季度受重回PC榜首的利好(hǎo)影響開(kāi)始上揚。
在PC産業裡(lǐ)，市場占有率與出貨量的多少仍然決定著(zhe)一家公司的價值，這(zhè)是不争的事(shì)實，而惠普的重回榜首也并不是聯想當前最大的挑戰，由公開(kāi)數據不難看出，惠普在收複失地的過(guò)程中犧牲了一定的毛利，從勢頭上來講惠普2012全年的增長(cháng)率爲-6.7%，聯想的這(zhè)一數據則爲14.2%。
除了來自資本市場的肯定外，市場占有率的提升對(duì)于産業鏈話語權以及影響力的改變往往是很多人看不到的改變，而這(zhè)種(zhǒng)改變不僅意味著(zhe)成(chéng)本仍有下降空間，還(hái)意味在激烈的産品競争時(shí)代聯想可以更快的拿出最終産品，供應商始終最青睐“大客戶”的訂單。而這(zhè)還(hái)不僅僅是指制造以及供應鏈環節的廠商，即使是昔日的微軟[微博]、英特爾[微博]也會(huì)視聯想爲座上賓：賣出最多電腦的人自然會(huì)幫助他們賣出更多的操作系統與芯片，而聯想的需求則會(huì)被(bèi)特别重視，據這(zhè)兩(liǎng)家公司的内部人士透露：今天的聯想的确需要另眼相看，他們時(shí)常會(huì)拿著(zhe)産品過(guò)來希望我們能(néng)夠針對(duì)他們這(zhè)些産品進(jìn)行研發(fā)，他們拿來的這(zhè)些下一代的産品的确讓人耳目一新。
此外，話語權的漸強也爲聯想帶來了更大的市場号召力。聯想在2012年推出平闆筆記本電腦Yoga，而這(zhè)款産品并沒(méi)有過(guò)多地被(bèi)打上英特爾超極本的烙印，而其他PC廠商大部分都(dōu)要在超極本市場宣傳時(shí)加上“創新源自英特爾”，以往在intel inside方面(miàn)不遺餘力、不做妥協的英特爾并沒(méi)有對(duì)聯想意圖“單幹”的行爲采取任何措施，而是默默地接受了。而Yoga在前期的市場表現不僅叫(jiào)好(hǎo)而且叫(jiào)座，很多經(jīng)銷商曾經(jīng)一度賣到斷貨。
這(zhè)一切改變都(dōu)是攀上出貨量第一的寶座後(hòu)所帶來的，雖然從2012年全年的PC出貨量數據來看，惠普仍然占據PC出貨量第一，但是這(zhè)已經(jīng)不重要。按照PC出貨量的增長(cháng)趨勢，聯想再奪第一沒(méi)有任何懸念。
馬拉松與舊規則
仔細看近幾年來PC出貨量的排行榜，有個不難發(fā)現的規律：歐美系廠商普遍日子難熬，每年的增長(cháng)率幾乎爲負數，這(zhè)其中就(jiù)包括曾經(jīng)的第一名戴爾[微博]和惠普，而來自亞洲的廠商則相對(duì)好(hǎo)過(guò)，這(zhè)其中包括聯想、華碩。
PC産業的遊戲規則其實并不複雜，PC制造是一個标準化很高的行業，與今天的移動終端完全不同。
事(shì)實上，聯想與惠普這(zhè)兩(liǎng)家公司還(hái)頗有淵源，他們的故事(shì)也有著(zhe)這(zhè)個時(shí)代鮮明特色，將(jiāng)時(shí)間的指針撥回到2006年：惠普超越戴爾成(chéng)爲全球PC銷量第一的廠商，這(zhè)個第一主要是來自前一任CEO卡莉收購康柏擴大了惠普PC業務規模，但是她沒(méi)能(néng)很好(hǎo)的捏合這(zhè)兩(liǎng)大PC公司導緻股價連連下跌，因此惠普董事(shì)會(huì)找來了馬克·赫德，這(zhè)位很擅長(cháng)精簡機構以及成(chéng)本控制的CEO。規模與成(chéng)本控制是決定PC制造企業能(néng)否登頂的兩(liǎng)大要素，從惠普身上已經(jīng)得到了驗證。
或許不能(néng)因此就(jiù)說(shuō)聯想是沿著(zhe)惠普的道(dào)路在走，而是行業規則在引導著(zhe)這(zhè)場角逐的玩家們。2005年聯想做了2002年惠普做的一件事(shì)：收購。但是與惠普收購康柏隻是單純看中了康柏的規模不同，在這(zhè)一年正式完成(chéng)對(duì)IBM PC業務收購的聯想不僅期待銷售規模上更上層樓，還(hái)希望在全球化和品牌方面(miàn)有所加強。在成(chéng)本控制方面(miàn)，來自亞洲的企業在這(zhè)一點的優勢上自然不用贅述。從那時(shí)起(qǐ)聯想的目标已經(jīng)直指産業第一。
從那時(shí)起(qǐ)，惠普雖然一直穩坐著(zhe)PC第一的交椅，但是内部卻暗流洶湧：産業裡(lǐ)的其他競争對(duì)手都(dōu)在悄然轉型，特别是曾經(jīng)的對(duì)手IBM已經(jīng)和PC制造、個人消費業務劃清了界限；随後(hòu)，戴爾也在慢慢轉型，盡管沒(méi)有抛棄PC制造業務，但是這(zhè)家靠PC銷售起(qǐ)家的公司正在更多地講IT解決方案。躊躇的惠普董事(shì)局也看到了動向(xiàng)，隻不過(guò)他們不知道(dào)究竟該怎麼(me)走下去，本來馬克·赫德已經(jīng)在進(jìn)行相關的改革，但是卻因爲一樁醜聞被(bèi)一腳踢走了，随後(hòu)惠普董事(shì)局從軟件公司SAP找來了新CEO李艾科，意欲將(jiāng)惠普“變軟”，幾樁超百億美元的收購讓人們看到了惠普“變軟”的誠意，然而一家全球最主要的IT硬件廠商，且它的收入70%都(dōu)來自于硬件銷售，“變軟”談何容易？一句“惠普打算剝離PC業務”讓李艾科也被(bèi)掃地出門，随後(hòu)上任的是已經(jīng)淡出IT産業有意在政界施展的前eBay[微博]的CEO惠特曼。
這(zhè)六七年間，惠普在搖擺中尋找著(zhe)自己的方向(xiàng)，而PC産業本身也發(fā)生著(zhe)巨大的變化，就(jiù)像一個時(shí)常分心的學(xué)生一樣(yàng)，惠普的成(chéng)績漸漸落後(hòu)了，與之形成(chéng)對(duì)比的就(jiù)是刻苦專注的聯想：自收購ThinkPad以來，聯想不僅要解決蛇吞象之後(hòu)的種(zhǒng)種(zhǒng)問題，業績的下滑也被(bèi)輿論诟病收購這(zhè)個決策根本就(jiù)是錯的，而主張并購的楊元慶從那時(shí)候起(qǐ)就(jiù)憋著(zhe)一股勁：一定要把業績重新提升上來，證明收購是一個正确的決策。
與卡莉、赫德、李艾科相比，楊元慶是幸運的，從一畢業就(jiù)在聯想工作的他從來沒(méi)有離開(kāi)過(guò)這(zhè)裡(lǐ)，與那些空降高管不同，他把自己整個事(shì)業甚至命運都(dōu)押在聯想上，楊元慶一年中幾乎所有時(shí)間都(dōu)用來工作。盡管對(duì)外不多言辭，但是對(duì)内楊元慶确實是一個執行力極強的人，儒雅的外表下包藏的那股幹業務的”狠勁“或許正是時(shí)任董事(shì)局主席柳傳志選擇他作爲接班人的原因之一。提到今日惠普與聯想境遇時(shí)，惠普全球的一個前高管曾向(xiàng)《商業價值》記者感慨：“聯想的接班人計劃很完美，這(zhè)是令聯想笑到最後(hòu)的重要因素，而惠普董事(shì)會(huì)找來的人都(dōu)是解決當前問題的人，而無法看得更長(cháng)遠。特别是，聯想的這(zhè)位接班人還(hái)非常有事(shì)業心，這(zhè)也是惠普請來的那些高管所不能(néng)比的。”
盡管柳傳志曾在聯想收購ThinkPad後(hòu)卸任董事(shì)局主席，交棒楊元慶，随後(hòu)又在2009年聯想出現虧損後(hòu)重新出山恢複“楊柳配”，并且在期間推出了移動互聯戰略轉型。但是，與惠普幾任CEO更替所帶來的戰略搖擺不同，聯想一直專注在一件事(shì)情上：個人計算終端制造，随後(hòu)的移動互聯戰略轉型更是先于惠普堅定了智能(néng)手機研發(fā)生産的方向(xiàng)，這(zhè)不僅僅是彼時(shí)不容忽視的領域，也并沒(méi)有偏離聯想的本行。在PC制造的基礎上，手機、電視、平闆等産品陸續從聯想的産品體系中衍生出來，而聯想的移動互聯戰略也最終被(bèi)楊元慶定義爲PC+，很多人認爲這(zhè)個戰略意味著(zhe)聯想仍然抛棄不了PC，然而如果失去了安身立命的核心業務PC，聯想很可能(néng)會(huì)走上惠普的老路。
聯想能(néng)夠笑到最後(hòu)，與其說(shuō)幸運不如說(shuō)聯想是專注而刻苦的。畢竟成(chéng)爲剛剛跑赢了一場馬拉松的聯想還(hái)沒(méi)時(shí)間慶祝勝利，又被(bèi)推上了另一個起(qǐ)跑線，而這(zhè)場競争與依靠持久與專注的耐力獲勝的馬拉松不同，移動互聯——這(zhè)個強調快速與創新的賽場甚至都(dōu)沒(méi)有給聯想喘口氣的機會(huì)。在這(zhè)個賽場上原本的冠軍諾基亞[微博]已經(jīng)倒下，蘋果、谷歌[微博]、三星[微博]這(zhè)些比昔日的惠普更爲強大的對(duì)手在等著(zhe)“新人”聯想。
執行力與冒險
在PC時(shí)代的舊規則中，創新和研發(fā)曾是很少被(bèi)提及的詞彙，配置和性能(néng)才是競争的關鍵。這(zhè)也造成(chéng)了PC廠商們曾經(jīng)普遍創新研發(fā)能(néng)力不足。然而，在移動互聯網的新規則中，恰恰與舊規則相反，配置和性能(néng)不再是決定成(chéng)敗的核心，産品創新和客戶體驗的能(néng)力才最關鍵。
聯想就(jiù)曾經(jīng)被(bèi)廣爲诟病“研發(fā)不足”，不過(guò)CTO賀志強卻并不認同。今天聯想之所以有底氣拿出PC+的戰略還(hái)要追溯到10年前，楊元慶堅持要在研發(fā)上進(jìn)行投入，而在聯想這(zhè)樣(yàng)一個強執行的企業文化中，究竟能(néng)不能(néng)長(cháng)出強調冒險的研發(fā)文化？對(duì)此賀志強最有發(fā)言權：“這(zhè)10年來，對(duì)于研發(fā)的投入不僅僅是在資金上的，最重要的是與業務部門相比，我們擁有了一個相對(duì)寬松的環境，很多冒險行爲被(bèi)允許。”
在很多人看來，聯想的樂phone與智能(néng)電視都(dōu)不能(néng)算是完美的産品，不過(guò)在轉型與摸索的道(dào)路上，不得不說(shuō)聯想是PC廠商中最爲積極的。此外，自從收購了IBM PC業務、Medion AG和NEC PC之後(hòu)，除了獲得相應的市場份額外，也整合了這(zhè)幾家公司的研發(fā)團隊，這(zhè)其中最爲知名的是研發(fā)ThinkPad筆記本的大和實驗室。這(zhè)些國(guó)際化研發(fā)機構的加入究竟給聯想帶來了什麼(me)？賀志強告訴《商業價值》：“現在這(zhè)些團隊已經(jīng)完全整合到聯想的二級研發(fā)體系中，一級是公司整體的研究院、工業設計中心，再一級就(jiù)是各個事(shì)業部的研發(fā)機構，例如手機、電視等等。我們已經(jīng)擁有了一個國(guó)際化的研發(fā)團隊。”
在2012年問世的平闆筆記本電腦Yoga，讓業界嗅到了聯想創新的味道(dào)。而在前不久結束的2013年美國(guó)消費電子展上，聯想新推出的電腦 Idea Centre Horizon又讓不少人眼前一亮，多人交互技術將(jiāng)PC與傳統桌遊結合，有望爲PC找到新的應用場景。
但是，未來聯想要想邁上一級台階，眼下在創新方面(miàn)所做的還(hái)遠遠不夠，除了高層對(duì)于研發(fā)的重視、研發(fā)占營業額的比重提升之外，文化的轉變更爲重要，對(duì)此賀志強坦言：“以執行爲導向(xiàng)的文化如何變成(chéng)一個創新爲導向(xiàng)的文化，這(zhè)是整個管理團隊非常大的挑戰，這(zhè)絕對(duì)不是一件簡單的事(shì)兒。”
以往聯想所秉承的一直是“說(shuō)到做到”的強執行力文化，正是這(zhè)種(zhǒng)文化幫助聯想開(kāi)疆拓土并獲得市場占有率的不斷攀升，然而創新文化(29.950,0.00,0.00%)則是要不斷尋找新的方向(xiàng)，研發(fā)出更爲打動人的産品，這(zhè)個過(guò)程需要允許失敗與冒險。這(zhè)種(zhǒng)冒險不僅僅限于研究院，更涉及到整個價值鏈。
對(duì)于聯想的下一步而言，建立創新爲導向(xiàng)的企業文化至關重要。在上一輪PC制造的競争中，聯想掌握了制勝的關鍵：産業規模化以及強大的執行力。但是傳統IT時(shí)代标準化的模式正在慢慢地土崩瓦解，即使是曾經(jīng)最爲強大的組合wintel也被(bèi)撼動，新的時(shí)代要求的是更富冒險精神的企業文化，在這(zhè)個模式下取得成(chéng)功的蘋果和谷歌爲不少廠商樹立了新的榜樣(yàng)。
聯想究竟如何去尋找到自己創新的源泉？答案很可能(néng)在矽谷。自從收購了IBM PC之後(hòu)，聯想在美國(guó)北卡羅來納州羅利設立運營中心，此舉似乎在向(xiàng)世界證明聯想國(guó)際化的決心，盡管北美市場的進(jìn)展比起(qǐ)聯想在其他幾大區取得進(jìn)展相比稍顯緩慢，但是楊元慶依然將(jiāng)自己的大部分工作時(shí)間留在了美國(guó)。而從一年多以前，CTO賀志強工作的一部分重點也放在美國(guó)，隻不過(guò)他的活動範圍在美國(guó)西部的矽谷，這(zhè)一次聯想要證明或者說(shuō)要做的是爲企業注入創新的基因。在這(zhè)一年來，賀志強希望能(néng)夠找到一家可以融入到聯想并且可以支撐聯想創新基因的公司進(jìn)行并購，不過(guò)如果找不到合适的并購對(duì)象也不排除自己建立研發(fā)中心。對(duì)于矽谷的謀劃，賀志強說(shuō)這(zhè)已經(jīng)是他日程表上的事(shì)情。
的确，在移動互聯網産業裡(lǐ)，矽谷的号召力是顯而易見的，而聯想能(néng)夠將(jiāng)下一步邁向(xiàng)矽谷也證明了他們對(duì)于大勢的判斷，隻不過(guò)在分秒必争的産業環境裡(lǐ)，留給聯想的時(shí)間似乎并不多。除了PC+戰略裡(lǐ)包含的各類産品的持續創新外，如何進(jìn)行各屏之間的整合？聯想還(hái)要盡快給出自己的答案，因爲目前來看，聯想的樂雲在規模和體驗方面(miàn)還(hái)需要持續加強。
加法與減法
外界對(duì)于此前楊元慶所提出的PC＋戰略已經(jīng)耳熟能(néng)詳，對(duì)于聯想而言PC的部分幾乎做到了極緻，而新戰略成(chéng)敗的關鍵顯然落在了“＋”的部分。
随著(zhe)2010年4月第一部樂Phone的發(fā)布，聯想的移動互聯戰略轉型拉開(kāi)了大幕，柳傳志在發(fā)布會(huì)上的一番發(fā)言至今令很多人記憶猶新，會(huì)後(hòu)很多人對(duì)于樂Phone直指iPhone的市場定位并不認同。但事(shì)實上，聯想在執行上很清楚：無論手機還(hái)是未來的智能(néng)電視等産品，其所針對(duì)的一定不僅僅是高端市場。
随後(hòu)聯想的一系列動作更印證了這(zhè)一點，2011年初聯想成(chéng)立了新的大業務部門MIDH(移動互聯和數字家庭業務集團)，執掌帥印的是聯想子弟兵、曾經(jīng)締造Idea産品系列的劉軍。劉軍在上任之後(hòu)接受《商業價值》專訪時(shí)，明确了聯想一定要推出适合更多層次市場的産品，快速豐富手機産品種(zhǒng)類。盡管自2010年以來，聯想手機在定價、供應鏈方面(miàn)都(dōu)遇到了些坎坷，但是随著(zhe)MIDH的成(chéng)立以及劉軍上任後(hòu)一系列的整合、完善的動作，在智能(néng)手機方面(miàn)聯想取得了還(hái)算優異的成(chéng)績，此前楊元慶在公開(kāi)場合表示：“截止2012年第三季度聯想智能(néng)手機銷量達到700萬部，比去年同期增長(cháng)了18倍，在中國(guó)智能(néng)手機的份額超過(guò)了14%，與第一名三星相差一個百分點。”
聯想手機這(zhè)兩(liǎng)年來可以說(shuō)進(jìn)步不慢，從最初的一款産品逐漸擴充爲覆蓋高中低端全線産品；手機供應鏈的優化，從最初樂Phone遭遇的經(jīng)驗不足導緻關鍵零部件跟不上影響上市，到目前聯想大部分手機實現自行制造。經(jīng)曆了兩(liǎng)年的修煉内功，聯想手機逐漸取得了預期的目标。不過(guò)擺在眼前的事(shì)實是：擁有了寬廣的産品線的确讓聯想手機獲得了較高的市場份額，但是與PC遭遇的利潤率問題一樣(yàng)，聯想智能(néng)手機也再次遭到了利潤率問題的拷問。
進(jìn)入2013年聯想又有新動作，整個集團調整爲Think與Lenovo兩(liǎng)大産品集團，原來的MIDH部門劃歸入Lenovo産品集團，劉軍擔任總裁。此次結構調整除了清晰兩(liǎng)大品牌方面(miàn)的考慮外，還(hái)有一個重要因素就(jiù)是提高了原來MIDH業務的戰略等級。不過(guò)隸屬于Lenovo産品集團的手機業務顯然表明了聯想對(duì)于智能(néng)手機業務的定位：考慮品牌溢價的問題還(hái)爲時(shí)過(guò)早，争取市場份額仍是當務之急。
除了智能(néng)手機業務外，聯想在2012年另一大動作就(jiù)是推出了智能(néng)電視，随著(zhe)産品的問世外界也給出了各種(zhǒng)評價，作爲電視領域裡(lǐ)絕對(duì)的新兵，很多人并不看好(hǎo)聯想電視業務，不過(guò)對(duì)于聯想而言其用意并非是涉足家電産業，據劉軍所說(shuō)：聯想是希望能(néng)夠在客廳這(zhè)個應用場景下盡早占位，畢竟平闆、PC以及智能(néng)手機很難覆蓋客廳這(zhè)一應用場景。
在企業級市場的布局，也是聯想在2012年完成(chéng)的一件大事(shì)。繼個人電腦、移動互聯之後(hòu)，聯想希望跳入企業級市場這(zhè)一前景更加廣闊的領域。2012年6月，聯想發(fā)布了一個全新的服務器品牌ThinkServer，用以取代之前的萬全品牌。與此同時(shí)，聯想還(hái)明确了包括服務器(Server)、存儲(Storage)、工作站(Station)和商用服務(Service) 在内的四大類企業級産品，稱爲4S戰略。“我們希望借此成(chéng)爲全球領先的雲計算基礎架構提供商。”陳旭東告訴《商業價值》，并計劃到2015年將(jiāng)ThinkServer帶入全球PC服務器的三強之一。
此次2013年CES展，聯想推出的Idea Centre Horizon也是一款可以實現多人互動的桌面(miàn)PC設備，聯想智能(néng)桌面(miàn)能(néng)夠在用戶將(jiāng)它推到水平位置時(shí)自動激活Aura MUMT(多人互動多點觸控)交互界面(miàn)，通過(guò)這(zhè)個用戶界面(miàn)可以實現多人在屏幕上玩遊戲、學(xué)習等适合家庭應用場景的應用。自去年CES展上推出變形本Yoga以來，聯想的每次參展都(dōu)能(néng)爲參觀者帶來驚豔之作，而在PC＋道(dào)路上的摸索，聯想也在不斷成(chéng)熟。
不過(guò)作爲四屏均涉獵的聯想要想在PC+戰略上取得成(chéng)功，除了硬件産品的布局外，更重要的是如何實現屏幕互聯。此前聯想曾經(jīng)多番打出樂雲的概念，但是仍需要更大的突破，其實不僅僅是聯想，在垂直體驗整合方面(miàn)還(hái)沒(méi)有一家廠商能(néng)夠與蘋果比肩，究竟如何做到這(zhè)一點？賀志強表示：聯想未來在跨屏體驗方面(miàn)會(huì)通過(guò)個人雲、用戶數據方面(miàn)入手進(jìn)行整合，我們當然希望用戶都(dōu)是用聯想的設備，但是絕不僅僅限于聯想設備，2013年外界會(huì)看到聯想在雲方面(miàn)更大的部署。
聯想的硬實力已經(jīng)充分展現，而PC+戰略能(néng)否取得最終成(chéng)功絕不僅僅是做出各類硬件終端，甚至不是把每種(zhǒng)終端都(dōu)做到市場份額第一，而是如何通過(guò)軟實力實現四屏合一、打通用戶體驗。如果成(chéng)功了聯想將(jiāng)會(huì)邁上一個新的台階。
更重要的是，不論是在移動互聯産品，還(hái)是企業級領域的布局，在過(guò)去的1年間，聯想在不斷做加法。反觀聯想在移動互聯領域的兩(liǎng)個重要競争對(duì)手三星和蘋果，雖然體量上聯想弱于前者，但是在産品線的布局上，聯想遠遠多于三星和蘋果。這(zhè)不免讓外界擔憂，在上一輪的競争中，大而全的惠普，敗給了更專注的聯想。在新一輪的競争中，不斷做加法的聯想，會(huì)不會(huì)也變得“産品線多到很難界定是一家什麼(me)樣(yàng)的公司”？
總的來說(shuō)，在當前的階段，聯想确實處在一個做加法的絕佳時(shí)期，如果加法得當，聯想有機會(huì)在與三星和蘋果的競争中勝出，但是在做加法的同時(shí)，如何有選擇性地做加法，并适當做減法，考驗的恰恰是聯想管理層的智慧。
